Small- and medium-sized entities (SMEs) might think that sustainability is only relevant to large companies. Maybe they think they cannot afford to be sustainable, that measuring and managing environmental performance amounts to a costly and unnecessary burden. Moreover their accountants, both those employed by the business (accountants in business) and those providing services to the business (accountants in practice), will tell you it is a hard sell getting SMEs to embrace sustainability. However, SMEs that integrate sustainability into their core business strategy can benefit from lower costs, reduced risk, and new opportunities. And their accountants, typically operating in small- and medium-sized practices (SMPs), can play a key role in their journey.

SMEs and the Benefits of Sustainability

SMEs are crucially important to the health and stability of the global economy: they account for over 95% of all businesses and for the majority of private sector gross domestic product (GDP), wealth and employment creation, and social and environmental impacts. Meanwhile, there is immense pressure on the natural environment and a recognition that finite resources are fast depleting. Today, SMEs are increasingly being faced with pressure to measure and manage their impact on the environment. They are an integral part of the supply chain where there is a growing demand for sustainability management both from customers and suppliers, especially for those SMEs seeking to secure contracts with governments or larger companies. SMEs also need to ensure they have access to the resources they need to be able to continue offer their products and services in the future.

That said, many SMEs may still feel they can delay addressing sustainability issues. Our global SMP poll indicates there are other more urgent issues preoccupying businesses, including economic concerns and keeping up with new standards, prompting sustainability to slide down their list of priorities. This may explain why few SMPs are presently offering sustainability services. But in the longer term, the sustainability issue is here to stay.

The good news is that there is growing evidence that sustainability initiatives, such as those to reduce an SME’s carbon footprint, can also help improve their bottom line. SMEs of all shapes and sizes—for profits and not-for-profits, public or private, across all industrial sectors—stand to yield significant benefits from adopting sustainable business practices. The initial cost of integrating sustainability into the core business strategy, and reporting on it, can be more than offset by cost savings, reduced risk, positive brand association, and the ability to meet consumer, investor, and supplier demand for environmentally conscientious products and services. In this way, the initial cost is more an investment.

Opportunities for SMPs

Accountants working in SMEs can help their employers at each step of the way, from advising on the costs/benefits of behavioral changes aimed at reducing waste, to investment in new equipment and alternate sources of energy, to developing a comprehensive environmental management system (EMS). However, many SMEs lack the capability to this without outside help. They will likely seek the help of someone they trust, their accounting firm, a demand that can generate new revenue opportunities for SMPs. But first SMEs need to know that they can expect assistance of this nature from their accountants.

Given that SMEs are keen to realize the financial benefits of adopting more sustainable practices, a starting point for SMPs might be to offer to help their clients implement the plan-do-check-act method for the control and continuous improvement of processes and products. This advisory service could include improving business opportunities and creating efficiencies, identifying the risks to cash flow that social, economic, and environmental change will present, and ensuring that clients or employers take advantage of the cost reductions, minimize any cost increases, and maximize the potential revenue by adopting business strategies that identify and address those sustainability issues that are most relevant to their particular business circumstances. In addition, SMPs might wish to encourage their SME clients or employers to have an EnviroReady Report, an engagement based on ISRS 4400 that confirms that the business has an environmental management system (EMS) in place that meets the requirements in ISO 14001:2004.

Some accountants might also help SMEs do some form of sustainability reporting, such as the Global Reporting Initiative’s Level C. They could employ a step-by-step approach of making a public commitment to take action, assessing the business’s impact, setting targets for reducing impact, acting to reduce impact, and publishing the business’s policies and actions. Some SMPs are already helping their clients to develop metrics and the systems needed to capture and report on the metrics. If reporting is deemed valuable, SMPs could progressively do more, culminating in getting some form of assurance on what the client/employer reports, perhaps using the IAASB’s ISAE 3000 series of engagement standards, such as ISAE 3410 for greenhouse gas emissions.

Initial Steps in Offering a Sustainability Service

An ACCA report suggests that SMPs take the following steps to ensure they have the prerequisite expertise to offer a sustainability service:

1. Build partnerships—SMPs should establish collaboration with local environmental sustainability experts in order to gain local access to credible knowledge.

2. Gain experience—This begins in the SMP’s own business. Practitioners should review the environmental sustainability of their own business and then use that valuable experience to have rounded, relevant conversations, based on genuine experience, with their clients.

3. Seek information—Practitioners should familiarize themselves with information sources that they could recommend to others or use to broaden their own knowledge.

4. Formalize commitment—Where appropriate, practitioners should formalize their commitment to offering environmental sustainability advice through marketing and awareness raising in newsletters, their documentation, and website.

Ultimately, offering a sustainability service can help SMPs both add value to the services they offer and help their clients/employers improve the way they run their businesses. Applying the same principles to the practice itself can help accountants improve the way they run their own businesses as well. Does your practice offer a sustainability service? If so, we’d love to hear about it. Please describe your experience and any advice you would give.

Investors and other stakeholders want to know what makes companies tick; at the same time, regulators are increasingly requiring companies to report clearly on their business models. In response, the Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), the International Federation of Accountants (IFAC), and PwC, at the request of the International Integrated Reporting Council (IIRC), today released a background paper, Business Model, which highlights the business model as being at the heart of integrated reporting.

Currently, there is wide variation in how organizations define their business models and approach to disclosure. This highlights the need for a clear, universally applicable, international definition of a business model. The proposed definition and discussion in the paper aim to bridge the varied interpretations by highlighting common areas and ensuring a consistent application across industries and sectors.

The background paper found that, in a complex financial climate that has seen investors demand greater transparency, reporting on business models is currently inconsistent, incomparable, and incomplete because of a lack of consistent guidance.

Charles Tilley, chief executive of CIMA said:

“Corporate reporting plays an essential role in the effective functioning of the market economy. Corporate reports have become more complex yet provide less insight to investors on how value is created or destroyed. Integrated reporting will involve a change in mind-set for many organizations as they think about how to better communicate strategy, performance, and prospects. High-quality business model reporting is critical to helping investors better understand performance in terms of the impact external factors have on an organization, and how organizations create value that is sustainable over time.”

Mark O’Sullivan, director, PwC, commented:

“A previous review of narrative reporting practices which are summarized in this background paper shows that very few companies clearly articulate their business model—what they do, what they rely on, and what sets them apart from the competitors. PwC research found that 77% of the FTSE 350 mention business models in their accounts, but only 40% provide insightful detail about those models. And only 8% integrate business model reporting with strategy and business risks.

“This information is critical if investors are going to form a view of how they create and sustain value. The pace of technological change and growing complexity of business relationships will only increase the demand for insights into strategy and business models. It will also challenge the relevance, reliability, and timeliness of the information businesses use to back up reporting of their performance and prospects.”

Ian Ball, IFAC principal advisor and chair of the IIRC Working Group, commented:

“An understanding of the business model is at the center of integrated reporting. Being able to communicate effectively on an organization’s capitals, business activities, products and services, and the outcomes they generate is essential if a company is to communicate how it creates value over time. The concept of the business model is also critical to understanding other areas of integrated reporting, such as the concepts of materiality and capitals.”

The paper comes in advance of the IIRC’s International Integrated Reporting Framework due to be released for comment on April 16, 2013.

In addition to providing the background and the context to how business model reporting should be undertaken in an integrated report, the background paper suggests content for business model reporting to be presented in the proposed framework.

About CIMA
The Chartered Institute of Management Accountants, founded in 1919, is the world’s leading and largest professional body of Management Accountants, with over 203,000 members and students operating in 173 countries, working at the heart of business. CIMA members and students work in industry, commerce, the public sector and not-for-profit organizations. CIMA works closely with employers and sponsors leading-edge research, constantly updating its qualification, professional experience requirements and continuing professional development to ensure it remains the employers’ choice when recruiting financially-trained business leaders.

About IFAC
IFAC is the global organization for the accountancy profession, dedicated to serving the public interest by strengthening the profession and contributing to the development of strong international economies. It is comprised of 173 members and associates in 129 countries and jurisdictions, representing approximately 2.5 million accountants in public practice, education, government service, industry, and commerce.

About PwC
PwC firms provide industry-focused assurance, tax and advisory services to enhance value for their clients. More than 161,000 people in 154 countries in firms across the PwC network share their thinking, experience and solutions to develop fresh perspectives and practical advice. See pwc.com for more information.

Additional insights into reporting–including business models–can be found at:

PwC paper on Business models
https://www.pwc.co.uk/reporting-assurance/publications/business-models-back-to-basics.jhtml

PwC research on reporting–including business models
https://www.pwc.co.uk/audit-assurance/publications/trust-through-transparency.jhtml

Contact:
Laura Wilker
Head of Communications, IFAC
+1-212-471-8707
laurawilker@ifac.org

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Investors and other stakeholders want to know what makes companies tick; at the same time, regulators are increasingly requiring companies to report clearly on their business models. In response, IFAC, with the Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) and PwC, and at the request of the International Integrated Reporting Council (IIRC), have released this background paper, which highlights the business model as being at the heart of integrated reporting.

Presentation given by Yacoob Suttar, chair, Institute of Chartered Accountants of Pakistan (ICAP)'s Professional Accountants in Business Committee during ICAP's CFO Conference 2013, CFO: Meeting Future Challenges!

IFAC recognizes the importance of high-quality auditing and acts to promote and enhance audit quality around the globe, including supporting the development, adoption, and implementation of high-quality, internationally accepted auditing and quality control standards, promoting the need for global regulatory convergence, and supporting the development of strong professional accountancy organizations and accountancy firms.

IFAC recognizes the important role that a well-functioning audit committee plays in governance, risk management, and internal control arrangements for a wide range of different entities. In particular, the outcomes of the global financial crisis, and the responses to it, have highlighted that appropriately structured and well-operated audit committees promote good governance and financial reporting practices within organizations, and improve the quality of reported financial (and potentially, non-financial) information.

Public Finance International (PFI) has published an in-depth interview with IFAC’s new CEO, Fayezul Choudhury, which discusses some of his goals as he takes the reins at IFAC and the landscape for public sector accounting.

Presentation given by Vincent Tophoff, IFAC senior technical manager, during the Institute of Chartered Accountants of Pakistan's CFO Conference 2013, CFO: Meeting Future Challenges! In his presentation, Mr. Tophoff discusses current trends and thinking in risk management and best practices.

The 2014 World Congress of Accountants (WCOA) was held November 10-13 in Rome, Italy, hosted by the Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (CNDCEC). Find complete information on the Congress site: www.wcoa2014rome.com.

Speeches and Presentations:

• November 10, Gerardo Longobardi, Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili President, Opening Remarks to WCOA
• November 10, Vincenzo La Via, Director General of the Italian Treasury, Opening Remarks to WCOA
• November 10, Warren Allen, Immediate Past IFAC President, Opening Remarks to WCOA
• November 10, Chidi Onyeukwu Ajaegbu, Institute of Chartered Accountants of Nigeria President, Opening Remarks to WCOA
• November 13, Ivan Scalfarotto, Undersecratary for Constitutional Affairs and Relations with the Parliament, Closing Remarks to WCOA
• November 13, Ndung'u Gathinji, 2014 Robert Sempier Award Recipient, Acceptance Speech at WCOA
• November 13, Olivia Kirtley, IFAC President, Closing Remarks to WCOA
• November 14, Olivia Kirtley, IFAC President, Remarks to Pope Francis
• November 14, Pope Francis, Address to WCOA Special Papal Audience

Translation of IFAC Interview with Ronald J. Baker

Interview von WP StB Andreas Noodt mit Ronald J. Baker[1]

Andreas Noodt

Partner der FIDES Treuhand GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, Bremen

Mitglied des Hauptfachausschusses (HFA) des IDW, Düsseldorf

Mitglied des Small and Medium Practices Committee der International Federation of Accountants (IFAC), New York

Ronald J. Baker

Gründer des VeraSage Institute (www.verasage.com), Petaluma, Kalifornien (USA)

Die Auswertung einer Umfrage der IFAC Ende 2012 ergab, dass die Berufsangehörigen in dem bestehenden Honorardruck eine der größten Herausforderungen für kleine und mittelgroße Prüfungspraxen sehen. Für einige Dienstleistungsangebote wie Unternehmensberatung kann das traditionelle Abrechnungsmodell nach Stundensätzen für die Praxis von Nachteil sein. Die wertbasierte Preisbildung, die den Preis hauptsächlich – jedoch nicht ausschließlich – abhängig von der Wertschöpfung für den Mandanten festlegt, anstatt sich ausschließlich nach den Kosten der Dienstleistung oder nach der historischen Preisentwicklung zu richten, könnte dazu beitragen, den Honorardruck zu verringern.

Der US-Amerikaner Ron Baker ist bekannt für sein Bemühen, „die abrechenbare Stunde zu begraben und die Stundenaufschreibung abzuschaffen“. Neben dem Verfassen von sechs Bestsellern hat er das VeraSage Institut gegründet, das sich damit beschäftigt, sog. „professional firms“, zu denen auch Wirtschaftsprüferpraxen zählen, „unabhängig von der Tyrannei der Zeit zu machen“.

WP StB Andreas Noodt, Mitglied des IFAC Small and Medium Practices Committee und als Wirtschaftsprüfer tätig bei FIDES, einer deutschen Mitgliedsgesellschaft der Praxity Allianz, traf Ron Baker kürzlich zu einem Interview. Dieser Beitrag führt in das Konzept der wertbasierten Preisbildung ein, künftige Beiträge werden sich mit deren Umsetzung beschäftigen.

Andreas Noodt: Ron, seit mehr als 17 Jahren bemühen Sie sich weltweit um eine Abkehr von dem Konzept der Stundenabrechnung und der Stundenaufschreibung als Basis für die Preisbildung. Welche Veränderungen haben Sie in dieser Zeit beobachtet?

Ron Baker: Grundsätzlich ist der bisher erreichte Fortschritt durchaus ermutigend. Wir versuchen, eine neue Theorie im Berufsstand zu verbreiten, hier ist in Dekaden zu denken – manchmal auch in Jahrhunderten, wie bei der Keimtheorie in der Medizin –; deshalb bin ich zuversichtlich, auch wenn noch ein langer Weg vor uns liegt. Zumindest befinden sich Stundenabrechnung und Stundenzettel in der Defensive.

Andreas Noodt: In Ihrem neuesten Buch „Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms“ schlagen Sie ein neues Geschäftsmodell vor. Lassen Sie uns zunächst über Ihre Definition eines Geschäftsmodells und Ihre Kritik an dem traditionellen Geschäftsmodell der Praxen sprechen.

Ron Baker: Ein Geschäftsmodell beschreibt die Art und Weise, wie Ihre Praxis Mehrwert für die Kunden schafft und wie sie einen Anteil an dieser Wertschöpfung für sich gewinnt; somit ist das Geschäftsmodell untrennbar mit Ihrer Preisstrategie verbunden. In meiner ganzen Berufskarriere wurde das folgende Geschäftsmodell gelehrt, das für mich „der Prüfungspraxis der Vergangenheit“ dient:

Umsatz (Revenue) = Arbeitskraft (People Power) x Wirtschaftlichkeit (Efficiency) x Stundensatz

Diese Theorie hat einige Schwachstellen. Zum einen vermittelt sie den Praxen den falschen Eindruck, dass jeglicher Umsatz gut ist, sobald die Gewinnschwelle erreicht ist. Dementsprechend akzeptiert die Praxis auch weniger rentable Mandanten, die kostbare Kapazitäten der Praxis beanspruchen und damit verhindern, Kapazitäten für die wertvolleren Mandanten zu reservieren.

Zum anderen wurden in den vergangenen Jahrzehnten die meisten Prüfungspraxen aufgebaut, indem die eingesetzten Arbeitsstunden optimal ausgeschöpft wurden – es ergab sich die Pyramidenstruktur. Mit fortschreitender Technologie, vor allem als der Personal Computer Einzug in die Büros fand, wurde die Pyramide zwar flacher. Die meisten Praxen setzen jedoch immer noch Umsatz vor Kapazität und hinken der Arbeitslast und den Kundenbedürfnissen hinterher. Das hemmt Innovation, Kundenservice, Investitionen in Weiterbildung usw.

Zum Dritten konzentrieren sich die meisten Prüfungspraxen auf Effizienz, gemessen an Auslastungsgrad und abrechenbaren Stunden. Schaut man sich jedoch die Statistiken der letzten 70 Jahre an, stellt man fest, dass sich der Auslastungsgrad der Praxen und die Rate der abrechenbaren Stunden in einer relativ engen Bandbreite bewegt haben. Das zeigt, dass – egal ob eine Praxis mit dem Füllfederhalter arbeitet oder Notebooks einsetzt –: sie kann jährlich nur eine begrenzte Zahl an Stunden berechnen. Die Theorie nötigt die Praxisleitung auch zu dem Glauben, Effizienz sei der Schlüssel zum Erfolg für eine profitable Prüfungspraxis. Dies ist nachweislich falsch. Ich bin mir sicher, dass Hersteller von Pferdekutschen ein Vorbild an Effizienz waren, bevor sie durch das Automobil ersetzt wurden. Und was passiert, wenn man effizient die falschen Dinge tut?

Abschließend kommen wir zum Stundensatz. Dem Berufsstand wurde über ungefähr drei Generationen lang beigebracht, dass er nichts als seine Zeit verkauft. Das ist Unsinn, aus einem ganz einfachen Grund – kein Mandant kauft Zeit. Wie können Sie etwas verkaufen, was der Mandant nicht kauft?

Andreas Noodt: In welcher Weise unterscheidet sich Ihr neues Geschäftsmodell? Warum ist es besser?

Ron Baker: Das alte Modell erklärt nicht hinreichend, warum Prüfungspraxen erfolgreich sind. Es zeigt auch keine umsetzbaren Alternativen auf, um die kritischen Erfolgsfaktoren in einer Wissensgesellschaft bzw. in einer Wirtschaft des geistigen Kapitals zu beeinflussen – es ist deshalb suboptimal. Das neue Geschäftsmodell für „die Wirtschaftsprüferpraxis der Zukunft“ ist vorteilhafter:

Rentabilität = Geistiges Kapital (Wissen) x Wirksamkeit x wertbasierter Preis

Gegenüber der alten Theorie hat Letztere viele Vorteile:

• Anstatt sich auf den Umsatz zu konzentrieren, ist die Praxis zunächst gezwungen, sich über die Rentabilität eines jeden Mandanten Gedanken zu machen. Nicht alle Mandanten sind gleichwertig. Viele Praxen könnten beispielsweise 40% bis 60% ihrer Mandanten verlieren und würden trotzdem profitabler arbeiten.
• Zweitens verkaufen Berufspraxen, die wissensintensive Dienstleistungen anbieten, sog. „Professional Knowledge Firms“, keine Stunden. Sie entwickeln und verkaufen – und ihre Mandanten kaufen – geistiges Kapital. Diese Sichtweise ist umfassender, als über das optimale Ausschöpfen von Menschen und Stunden nachzudenken. Apple und Microsoft entwickelten ihren Unternehmenswert nicht dadurch, Stundensätze festzulegen, und ich möchte bezweifeln, dass Steve Jobs und Bill Gates Stundenzettel führten.
• Drittens: „Die Wirtschaftsprüferpraxis der Zukunft“ wird sich auf Effektivität konzentrieren, nicht auf Effizienz. Eine durchschnittliche Praxis hat nicht so viele Möglichkeiten, die Effizienz ihres Humankapitals um weitere 15% bis 20% zu steigern, es handelt sich schließlich um fehlbare Menschen und nicht um Maschinen.

Schaut man sich Studien an, anhand welcher Kriterien Mandanten ihre Wirtschaftsprüfer auswählen – oder feuern –, sind Effizienz und Preis kein Thema. Es liegt fast immer an der herausragenden Leistung – oder dem Mangel daran. Wenn Sie sich auf nichts anderes als die fakturierbaren Stundensätze und aufwendige Wirtschaftlichkeitsberechnungen konzentrieren, können Sie keine herausragende Leistung erbringen.

Letztlich müssen Professional Knowledge Firms erkennen, dass sie Unternehmen sind, die Preise haben und keine Stundensätze. Persönlich würden Sie doch niemals mit einer Fluggesellschaft fliegen, die Ihnen 4 € pro Minute berechnen will – und Ihnen die Rechnung für die Flugzeit nach dem Flug zusendet. Professional Knowledge Firms müssen vorab für alles, was sie tun, Preise festlegen – Punktum. Dafür gibt es keine Ausrede. In Tausenden von Professional Knowledge Firms weltweit – in allen Sektoren: ob Werbung, Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung oder IT – bewegt sich erfreulicherweise langsam, aber sicher etwas.

Andreas Noodt: Könnten Sie Ihr Konzept des geistigen Kapitals noch etwas näher im Zusammenhang mit Wirtschaftsprüferpraxen erläutern?

Ron Baker: Das intellektuelle Kapital eines Unternehmens besteht aus drei Komponenten:

1. Humankapital – die Mitarbeiter, die laut Weltbank 80% des Reichtums eines wirtschaftlich entwickelten Landes ausmachen;
2. Strukturkapital – die Systeme, eigene Software, Checklisten, Ressourcen usw.;
3. Sozialkapital – Kunden, Verkäufer, Lieferanten, Bezugsquellen, Alumni-Gruppen, Allianzen usw.

Diese Komponenten sind die wahren Einflussfaktoren auf die Profitabilität einer Professional Knowledge Firm und nicht die Stunden. Außerdem ist nur das Strukturkapital im Besitz des Unternehmens – Professional Knowledge Firms sind die ultimativen Unternehmen ohne nennenswertes Betriebsvermögen.

Wirtschaftsexperten bezeichnen geistiges Kapital als „non-rival asset“ – dies bedeutet, es ist möglich, Wissen weiterzugeben, ohne dass es sich verringert (beide Parteien besitzen danach das Wissen). Tatsächlich nimmt der Nutzen zu, je mehr Personen das Wissen besitzen und es vermehren. Ein „rival asset“ dagegen kann jeweils nur für einen einzelnen Zweck eingesetzt werden – gebe ich Dir meine Krawatte, hast Du sie und ich nicht mehr. Eine fakturierbare Arbeitsstunde ist ein „rival asset“ – wir können nur eine Sache nach der anderen tun. Als Grundlage für ein Geschäftsmodell ist ihr Nutzenpotential sehr begrenzt.

Andreas Noodt: Was würden Sie denen entgegnen, die behaupten, dass das, was Sie beschreiben, weltweit nur begrenzt angewendet werden kann, dass es eher für Nordamerika, Großbritannien und Australien zutrifft?

Ron Baker: Auch wenn ich zustimme, dass der Wirtschaftsprüfermarkt und die vorherrschenden kulturellen, rechtlichen und geschäftlichen Normen von Land zu Land unterschiedlich sind, bin ich mir sicher, dass Berufsangehörige überall etwas mit dem Konzept des geistigen Kapitals anfangen können und die wachsende Globalisierung des Marktes für Prüfungs- und Beratungsleistungen wahrnehmen. Was die Einzelheiten der Umsetzung eines neuen Modells betrifft, vor allem der wertbasierten Preisbildung, wird man sicher einige Unterschiede feststellen können.

Wir von VeraSage glauben, dass dieses Modell dem alten Modell überlegen ist und es letztendlich ablösen wird. Die Abschaffung der abrechenbaren Stunde und des Stundenzettels ist vielleicht nicht in Reichweite, aber sicherlich in Sichtweite.[2]

Referenzen:

Baker, Ronald J., Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2011 (www.verasage.com).

IFAC, IFAC SMP Quick Poll: 2012 Round-up. New York: IFAC, 2013 (www.ifac.org/news-events/2013-01/ifac-smp-poll-highlights-pervading-economic-uncertainty-cautious-optimism-and-ke).

The World Bank, The Changing Wealth of Nations. Washington D.C.: The World Bank, 2010 (https://data.worldbank.org/data-catalog/wealth-of-nations).

Zusätzliche kostenfreie Informationen für kleine und mittelgroße Prüfungspraxen, einschließlich weiterer Beiträge sowie die gesamte Ausgabe des Guide to Practice Management for SMPs, finden Sie unter der Rubrik: Resources and Tools im Bereich „SMP Committee” auf der IFAC Webseite (www.ifac.org/SMP).